Hanwha Life Việt Nam khai trương 2 văn phòng Tổng đại lý ở Huế

Ngày 21/10, Hanwha Life Việt Nam đã khai trương đồng loạt 2 văn phòng tổng đại lý mới tại tỉnh Thừa Thiên - Huế.

Sau Văn phòng kinh doanh Huế được thành lập vào năm 2014, khách hàng trên địa bàn tỉnh có thêm 2 địa chỉ tin cậy để tiếp cận với các sản phẩm tài chính tiên tiến là: Tổng đại lý Hanwha Life Huế 1 tại số 78 đường Bến Nghé, phường Phú Hội và Tổng đại lý Hanwha Life Huế 2 tại 59 Hồ Đắc Di, phường An Cựu, thành phố Huế.

Việc khai trương cùng lúc 2 văn phòng tổng đại lý mới tại Huế đã nâng tổng số trung tâm phục vụ khách hàng của Hanwha Life Việt Nam lên con số 64 điểm, phục vụ cho hơn 100.000 khách hàng trên toàn quốc.

Trong năm qua, số lượng các văn phòng kinh doanh và văn phòng tổng đại lý của Hanwha Life đã tăng trưởng 35%. Hanwha Life Việt Nam đang hướng tới mục tiêu đạt điểm hòa vốn và 1.000 tỷ doanh thu phí trong năm 2016, tiến tới trở thành công ty bảo hiểm hàng đầu về chất lượng dịch vụ và vào Top 5 công ty bảo hiểm lớn nhất Việt Nam vào năm  2020.

Ông Lưu Thái Thuận, Giám đốc kinh doanh toàn quốc Hanwha Life Việt Nam cho biết, mục tiêu của Hanwha Life Việt Nam là đến năm 2020, mạng lưới tổng đại lý sẽ phủ rộng khắp các thành phố, thị xã.

Bảo hiểm nhân thọ: Đại lý vẫn là kênh “không thể thay thế”

Dù các công ty bảo hiểm đã cố gắng đưa vào sử dụng thêm nhiều mô hình bán bảo hiểm mới như liên kết với ngân hàng, môi giới…, nhưng đến thời điểm này, đại lý vẫn là kênh mang lại doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới nhiều nhất.

Dù đã bộc lộ không ít hạn chế, song hiện tại, bán bảo hiểm qua đại lý vẫn là kênh chủ đạo của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ

Bán bảo hiểm qua ngân hàng (bancassurance) đang được kỳ vọng là đối trọng của kênh đại lý. Tuy nhiên, theo thống kê, đến nay, doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới từ mô hình bancassurance chỉ chiếm khoảng 10% trong tổng doanh thu. 

Phân tích của Đầu tư Chứng khoán cho thấy, cùng với kênh đại lý, hiện tại, các công ty bảo hiểm nhân thọ đều có chiến lược đẩy mạnh mô hình bancassurance và không thể phủ nhận, doanh thu phí khai thác mới đến từ kênh này của một số công ty bảo hiểm cũng đã có sự tăng trưởng đáng kể, chiếm tới hơn 25% trong tổng doanh thu phí khai thác mới. 

Đối với những công ty bảo hiểm nhân thọ, phát triển bancassurance sẽ là một trong những chiến lược quan trọng, với kỳ vọng dần đưa mô hình này phát triển mạnh tương đương như kênh đại lý, với doanh thu phí khai thác mới trong tương lai gần sẽ đạt từ 40-50% trong tổng doanh thu như thị trường một số nước trong khu vực.

Phát triển mô hình bancassurance mạnh tương ứng với kênh đại lý là mong muốn của mọi nhà bảo hiểm, bởi so với kênh đại lý, mô hình này hiện đại và tiết giảm được khá nhiều chi phí đầu tư đào tạo nhân sự, cũng như chi phí quản lý… Tuy nhiên, dù hầu hết các công ty bảo hiểm nhân thọ hiện tại đều đã hợp tác với các ngân hàng (mức độ hợp tác là khác nhau, có thể độc quyền hoặc không độc quyền), nhưng việc khai thác mô hình bancassurance sao cho thật sự hiệu quả thì không phải tất cả các hãng bảo hiểm đều làm tốt. Thậm chí, ngay cả một số công ty bảo hiểm có lợi thế công ty mẹ là ngân hàng, hay có ngân hàng là đối tác liên doanh-liên kết, cũng chưa thể phát huy hết tiềm năng và thế mạnh của mô hình bán bảo hiểm này. 

“Việc quyết định chọn sản phẩm bảo hiểm nào để bán qua mô hình bancassurance là một trong những yếu tố rất quan trọng để khai thác hết tiềm năng của mô hình này, đồng thời cũng là yếu tố mang lại doanh thu phí cho doanh nghiệp bảo hiểm”, một chuyên gia trong ngành cho biết. 

Một số doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đang khai thác khá tốt mô hình bancassurance, với doanh thu khai thác phí bảo hiểm mới hiện đạt khoảng 20% trong tổng doanh thu có thể kể đến là Prudential, Dai-ichi Life Việt Nam, Manulife hay Generali… Chia sẻ về tương lai bancassurance, ông Jude Gomes, Giám đốc điều hành kênh phân phối thông qua đối tác của Manulife Việt Nam cho biết, mô hình phân phối này sẽ tạo được vị thế quan trọng khi thị trường chín muồi. Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh chỉ dành cho các doanh nghiệp thấu hiểu rõ thị trường trong nước và có nền tảng vững chắc về chuyên môn, nghiệp vụ, đặc biệt là kinh nghiệm từ các thị trường trong khu vực. 

Cùng với việc đẩy mạnh bancassurance, một số công ty bảo hiểm cũng đã có kế hoạch phát triển mô hình bán bảo hiểm trực tuyến. Tuy nhiên, theo nhìn nhận của một số chuyên gia trong ngành, thị trường bảo hiểm Việt Nam chưa thực sự thích hợp với mô hình bán bảo hiểm này. 

“Khác với các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm nhân thọ là một kế hoạch tài chính dài hạn, điều khoản và quy định của hợp đồng bảo hiểm nhân thọ cũng có nhiều khác biệt so với hợp đồng bảo hiểm phi nhân thọ, nên việc bán bảo hiểm nhân thọ trực tuyến sẽ khó thành công hơn. Nếu tôi mua bảo hiểm nhân thọ, tôi có thể tìm hiểu thông tin trước trên mạng, nhưng khi quyết định mua, tôi vẫn muốn gặp gỡ trực tiếp đại lý để được tư vấn kỹ hơn”, một chuyên gia trong ngành cho biết. 

Được biết, ngoài mô hình bảo hiểm trực tuyến đang manh nha phát triển, hình thức bán bảo hiểm qua công ty môi giới (broker) cũng đã xuất hiện tại thị trường Việt Nam. Theo tìm hiểu của Đầu tư Chứng khoán, đã có một vài doanh nghiệp bảo hiểm triển khai bán bảo hiểm qua hình thức này. Tuy nhiên, vì là hình thức bán hàng còn mới, nên tính chuyên nghiệp của mô hình phân phối này cũng còn nhiều hạn chế, cần phải được xem xét, tính toán sao cho thấu đáo. Chính vì thế, các công ty bảo hiểm hiện vẫn đang cân nhắc việc tiếp tục hợp tác để bán bảo hiểm qua mô hình này. 

Tất nhiên, cùng với đại lý, broker hay bancassurance…, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam sẽ còn tiếp nhận những mô hình bán bảo hiểm mới nữa. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, đại lý vẫn là kênh bán hàng “không thể thay thế”, cũng như tiếp tục là kêh mang lại doanh thu phí lớn nhất cho các công ty bảo hiểm, dù thực tế, sau một thời gian dài phát triển, kênh bán bảo hiểm này đã bộc lộ không ít vấn đề về chi phí đào tạo, quản lý…   

Theo tinnhanhchungkhoan  

9 dấu hiệu cho thấy nhân viên đang bị quá tải.

Những nhà quản lý doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ có thể vì quá tâm huyết với việc đưa công ty của mình đi đến thành công mà quên đi rằng mình đang vô tình tạo ra một áp lực quá lớn cho đội ngũ nhân sự, vốn vẫn còn khá mỏng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập.

Theo Anita Campbell - TGĐ của Small Business Trends LLC, những nhân viên đang làm việc hiệu quả có thể trở thành những nhân viên bị quá tải và căng thẳng, dẫn đến suy giảm hiệu quả nếu họ không được quan tâm, điều chỉnh cường độ làm việc hợp lý cũng như tạo điều kiện để làm việc trong một môi trường làm việc khỏe mạnh.

Campbell khuyên các nhà quản lý nên lưu ý đến những tín hiệu cảnh báo sau đây có thể tạo ra một môi trường làm việc kém lành mạnh và những nhân viên bị quá tải.
1. Biểu hiện cảm xúc mạnh 
Sếp có thể cho rằng ở công sở, cảm xúc và công việc không thể liên quan với nhau, nhưng nên nhớ rằng nhân viên vẫn là những con người. Campbell khuyên các nhà quản lý nên để ý đến những biểu hiện cảm xúc mạnh của nhân viên khi họ đang làm việc như tỏ ra lo lắng, lớn tiếng với đồng nghiệp hoặc thậm chí bật khóc.
Trong những trường hợp như vậy, sếp cần lắng nghe, trấn an và quan tâm đến nhân viên. Cố gắng tìm hiểu việc gì đang xảy ra với nhân viên thay vì tạo thêm áp lực cho họ.
Ngay cả khi nhân viên đang khóc thì cũng đừng tìm cách ngăn chặn điều đó, và nhất là không nên vì thế mà xem họ như những người không chuyên nghiệp.
2. Thiếu tinh thần làm việc đồng đội
Để nhân viên gắn kết với nhau đòi hỏi phải có sự tin tưởng lẫn nhau. Mỗi nhân viên cần phải suy nghĩ và phát ngôn như là một thành viên của một nhóm với tinh thần cởi mở và xây dựng. Một nhóm mạnh phải là một nhóm có những thành viên biết quan tâm đến suy nghĩ và cảm xúc của nhau.
Ở một doanh nghiệp thiếu văn hóa tập thể và tinh thần làm việc đồng đội, gánh nặng công việc lên mỗi nhân viên chắc chắn sẽ tăng thêm và khả năng họ bị quá tải hay căng thẳng sẽ cao hơn.
3. Đi muộn về sớm
Nếu một số nhân viên có biểu hiện như thế thì những nhân viên khác sẽ chịu áp lực công việc lớn hơn và chất lượng dịch vụ khách hàng có thể bị giảm sút.
Trong trường hợp này, Campbell khuyên nhà quản lý cần tìm hiểu rõ nguyên nhân, giúp nhân viên điều chỉnh thời gian làm việc theo hướng tối ưu nhất, vừa đảm bảo chất lượng công việc, vừa đáp ứng được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên.
4. Đổ lỗi cho nhau
Khi làm việc thường xuyên trong tình trạng quá tải, nhân viên sẽ có thể mắc sai lầm cao hơn, dẫn đến việc đổ lỗi cho nhau.
Campbell khuyên nhà quản lý nên cùng nhân viên phân tích nguyên nhân gốc rễ của những sai sót, thẳng thắn nhìn nhận những khuyết điểm trong quy trình làm việc hoặc phối hợp giữa các nhân viên, từ đó giúp họ giảm tải trong công việc.
5. Thiếu thời gian cho cuộc sống cá nhân 
Khi có nhiều nhân viên ta thán về tình trạng này thì đó là biểu hiện của sự quá tải mà họ có thể đang gặp trong công việc.
Campbell cho rằng, nhà quản lý có thể khắc phục tình trạng này bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên làm việc từ xa hoặc theo thời gian linh hoạt, làm việc tập trung một số ngày nhất định trong tuần và làm việc ở nhà những ngày còn lại. Một số công ty cũng có thể xây dựng chính sách cân bằng công việc với đời sống cho nhân viên.
6. Nghỉ ốm thường xuyên
Tình trạng làm việc căng thẳng thường xuyên chắc chắn sẽ dẫn đến các vấn đề về sức khỏe, từ các vấn đề về tiêu hóa, thần kinh cho đến tim mạch.
Campbell khuyên các nhà quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên có thể nghỉ trưa lâu hơn và có cơ hội di chuyển trong ngày, tham gia một vài hoạt động thể thao, giải trí nhẹ hoặc thư giãn ở một góc không gian yên tĩnh bên ngoài văn phòng.
7. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng cao
Vào một ngày nào đó, sếp chợt nhận ra có khá nhiều gương mặt mới hoặc thiếu vắng những nhân viên giỏi nhất. Nguyên nhân có thể là vì áp lực công việc cao khiến nhân viên nghỉ việc thường xuyên.
Trong trường hợp này, Campbell khuyên các nhà quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia những chuyến du lịch ngắn cùng với nhau, kéo dài thời gian nghỉ phép, bù thêm ngày nghỉ khi nhân viên tham gia một số dự án lớn và phải làm việc kéo dài trong một thời gian liên tục, tạo ra những ngày trang phục thoải mái ở công sở, xem xét lại các chính sách phúc lợi và đền bù, cung cấp cho nhân viên những bữa ăn trưa miễn phí mỗi tuần một lần.
8. Sự hài lòng của khách hàng giảm sút
Khi nhân viên không phục vụ tốt khách hàng thì đó có thể là một dấu hiệu của việc họ đang bị quá tải hoặc cũng có thể đó là một cách gián tiếp để họ phản đối chính sách làm việc của doanh nghiệp.
Campbell khuyên các nhà quản lý nên cởi mở trao đổi với nhân viên để tìm hiểu nguyên nhân. Bên cạnh đó, cần xem xét lại tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp để đảm bảo rằng các nhân viên đều hiểu và thực hiện nhất quán sứ mệnh phục vụ khách hàng.
9. Ý kiến của nhân viên không được lắng nghe
Các nhà quản lý không nhất thiết phải áp dụng tất cả ý kiến đề xuất của nhân viên. Nhưng nếu không lắng nghe nhân viên, các nhà quản lý sẽ làm cho một số nhân viên giỏi trở nên bất mãn và rời bỏ công ty. Khi đó, áp lực công việc sẽ nặng nề hơn đối với những nhân viên ở lại.
Campbell khuyên các nhà quản lý nên tiếp thu tất cả các ý kiến của nhân viên và giải thích lý do vì sao doanh nghiệp không hoặc chưa triển khai một vài đề xuất nào đó của họ.

Theo Doanh nhân Sài gòn

Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin ngành bảo hiểm

Một trong những thách thức lớn mà thị trường bảo hiểm Việt Nam đang phải đối mặt là các giải pháp về công nghệ thông tin (CNTT) ứng dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh.

Đây cũng là vấn đề được các lãnh đạo đến từ khối cơ quan nhà nước, Bộ Tài chính, Hiệp hội Bảo hiểm, cũng như các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) chia sẻ, bàn bạc tại Hội thảo thường niên Vietnam Finance 2016 diễn ra cuối tuần qua.

Ứng dụng công nghệ thông tin chưa đồng nhất

Mặc dù ghi nhận những phát triển tích cực của thị trường bảo hiểm trong việc ứng dụng CNTT hiện đại để phục vụ cho hoạt động và công tác quản lý, giám sát thị trường, nhưng Thứ trưởng Bộ Tài chính Nguyễn Hữu Chí nhận định, so với các nước trong khu vực, năng lực cạnh tranh của DNBH Việt Nam cần phải tiếp tục được nâng cao.

Công tác ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ quản lý, giám sát của cơ quan quản lý nhà nước đối với DNBH hiện chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu thực tiễn; tính kết nối giữa cơ quan quản lý nhà nước và các DNBH còn hạn chế.

Theo ông Chí, để phát triển thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của DNBH, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về phát triển kinh tế - xã hội, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý, giám sát hiệu quả của nhà nước đối với thị trường bảo hiểm, đảm bảo môi trường phát triển lành mạnh là ưu tiên chiến lược của Chính phủ. 

Theo đó, cần xây dựng hệ thống phân tích tự động hỗ trợ công tác phân tích, đánh giá và cảnh bảo sớm nguy cơ của DNBH; hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng yêu cầu hoạt động quản lý, giám sát.

Đồng quan điểm, ông Phùng Ngọc Khánh, Cục trưởng Cục Quản lý, giám sát bảo hiểm (Bộ Tài chính) khẳng định việc ứng dụng CNTT của các DNBH còn chưa đồng nhất. Trong khi các DNBH nước ngoài đã ứng dụng CNTT trong hoạt động kinh doanh và công tác quản trị doanh nghiệp thì tại Việt Nam, hệ thống công nghệ thông tin của các DNBH trong nước nhìn chung chưa đáp ứng được với tiêu chuẩn quốc tế. 

Cải thiện cách nào?

Theo Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 (Quyết định 193/2012/QĐ-TTg ngày 15/2/2012 của Thủ tướng Chính phủ), ứng dụng CNTT là một trong những giải pháp cơ bản phát triển thị trường bảo hiểm và giai đoạn 2016 - 2020 được xem là giai đoạn trọng tâm trong việc hoàn thành mục tiêu của Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm. 

Theo đó, ngành bảo hiểm đặt mục tiêu đến năm 2020, tổng doanh thu ngành đạt 3% - 4% GDP; quy mô các quỹ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm đến năm 2020 tăng gấp 4,5 lần; tổng nguồn vốn huy động cho nền kinh tế đến năm 2020 tăng gấp 3,5 lần so với năm 2010. Đóng góp vào ngân sách nhà nước của ngành bảo hiểm đến năm 2020 tăng gấp 4 lần so với năm 2010. Thị trường cũng đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ tuân thủ hoàn toàn các nguyên tắc quản lý, giám sát bảo hiểm của Hiệp hội các nhà quản lý bảo hiểm quốc tế.

Để đạt được mục tiêu này, việc ứng dụng CNTT phục vụ công tác quản lý, giám sát bảo hiểm là thực sự cần thiết, cấp bách và cần được đẩy mạnh. Ông Đặng Đức Mai, Cục trưởng Cục Tin học và Thống kê tài chính, Bộ Tài chính cho biết, hạ tầng kỹ thuật CNTT ngành tài chính trong giai đoạn 2016 - 2020 sẽ được nâng cấp, phát triển, chuẩn hóa, áp dụng công nghệ mới hiện đại, đáp ứng yêu cầu triển khai các hệ thống ứng dụng của ngành. 

Cũng theo ông Mai, Bộ Tài chính sẽ đẩy mạnh ứng dụng CNTT trong các lĩnh vực quản lý chuyên môn theo hướng đồng bộ, thống nhất. Riêng đối với lĩnh vực bảo hiểm, trong giai đoạn 2016 - 2020 sẽ xây dựng và triển khai hệ thống CNTT kết nối giữa cơ quan quản lý Nhà nước về kinh doanh bảo hiểm với các doanh nghiệp và các tổ chức liên quan. Đồng thời sẽ xây dựng kho dữ liệu bảo hiểm tập trung có khả năng lưu giữ được số liệu lịch sử, cập nhật kịp thời, toàn diện phục vụ cho việc phân tích, dự báo, tính phí bảo hiểm; xây dựng mô hình phân tích, dự báo cho các chỉ tiêu quản lý và giám sát hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

“Hệ thống ứng dụng CNTT sẽ phát triển trên nền tảng cơ sở dữ liệu hiện đại, có khả năng phát triển, mở rộng, cung cấp thông tin đủ, kịp thời, chính xác, đáp ứng không chỉ đối với cơ quan quản lý trong quản lý, giám sát mà còn giúp DNBH trong quản trị doanh nghiệp và giúp người dân tiếp cận được với các sản phẩm bảo hiểm nhanh nhất”, ông Mai cho hay.

Bảo hiểm nhân thọ còn nhiều “khoảng trống”

Không chỉ khách hàng ở những tỉnh thành lớn như TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng… tìm mua những hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có giá trị và quyền lợi lớn, thực tế, các công ty bảo hiểm nhân thọ đang chứng kiến việc những hợp đồng với mệnh giá vài tỷ đồng được bán ra ở khắp các tỉnh thành trên cả nước.

Theo thống kê của Cục Quản lý, giám sát Bảo hiểm (Bộ Tài chính), chỉ trong 6 tháng đầu năm 2016, các công ty bảo hiểm nhân thọ đã chi trả khoảng 8.310 tỷ đồng cho các khách hàng của mình. Trong số những hợp đồng bảo hiểm đó, có những hợp đồng với mệnh giá hàng chục tỷ đồng đã được nhanh chóng chi trả.

Tháng 9 vừa qua, bảo hiểm Chubb Life Việt Nam đã chi trả 9 tỷ đồng quyền lợi bảo hiểm nhân thọ cho gia đình một khách hàng tại Hà Nội. Khách hàng này đã tham gia sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Kế hoạch tài chính trọn đời - quyền lợi phổ thông 2013 của Chubb Life Việt Nam và không may qua đời do đột quỵ. Tính từ lúc tham gia đến khi sự kiện bảo hiểm xảy ra, tổng số phí bảo hiểm mà khách hàng đã nộp cho hợp đồng bảo hiểm này là gần 576 triệu đồng.

Những hợp đồng bảo hiểm với mệnh giá lớn như vậy tuy không nhiều, nhưng không còn là quá hiếm ở thị trường bảo hiểm Việt Nam. Trước đây, Chubb Life Việt Nam cũng đã từng chi trả quyền lợi bảo hiểm 9 tỷ đồng và 10 tỷ đồng cho 2 khách hàng không may tử vong. Chubb Life đang là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm giữ kỷ lục về việc chi trả quyền lợi bảo hiểm giá trị lớn trong một hợp đồng bảo hiểm nhân thọ. Số tiền trên thật sự ấn tượng khi đằng sau nó chính là cuộc sống của rất nhiều người được đảm bảo, nhất là trong trường hợp người trụ cột gia đình chẳng may gặp rủi ro, hoặc khi bản thân chủ hợp đồng bảo hiểm bị ốm đau, bệnh tật, mất khả năng tạo ra nguồn tài chính cho cả gia đình.

Đại diện một công ty bảo hiểm nhân thọ cho biết, tỷ lệ khách hàng có mệnh giá bảo hiểm 5 - 7 tỷ đồng ở công ty chưa lớn, nhưng nếu cộng tất cả hợp đồng của một khách hàng thì số khách có tổng mệnh giá bảo hiểm lớn như vậy cũng là một con số đáng kể. Nhìn vào các báo cáo của ngành bảo hiểm về tỷ lệ khai thác mới toàn thị trường có thể thấy, ngày càng có nhiều người bắt đầu nghĩ đến kế hoạch tài chính vững chắc cho bản thân cũng như cho gia đình. Tuy nhiên, đây chỉ là một đốm sáng nhỏ trong rất nhiều nỗ lực khơi rộng hơn nhu cầu bảo hiểm của người dân trong ngành dịch vụ tài chính này, bởi thực tế tỷ lệ người dân sở hữu một hợp đồng bảo hiểm hiện vẫn còn rất thấp. 

Các số liệu thống kê cho thấy, tới thời điểm hiện tại, chỉ khoảng dưới 7% người Việt Nam tham gia bảo hiểm nhân thọ. Con số này rất nhỏ so với các nước trong khu vực như Indonesia, Malaysia hay Singapore - nơi tỷ lệ người dân có bảo hiểm không những hơn 50% dân số mà nhiều người đã sở hữu vài hợp đồng bảo hiểm cho các nhu cầu khác nhau.

Bên cạnh số dân được bảo hiểm bảo vệ thấp, các thành viên thị trường còn lo ngại vì tỷ lệ này dường như ít thay đổi theo thời gian. Tức là dù thị trường vẫn tăng trưởng nhưng số người dân được bảo vệ bởi bảo hiểm không tăng lên đáng kể. Và tỷ lệ phí bảo hiểm tăng trưởng cao một phần do các hợp đồng có mệnh giá lớn với mức phí cao. Chưa kể tỷ lệ một khách hàng sở hữu nhiều hợp đồng bảo hiểm ở Việt Nam cũng nhiều hơn trước.

Trong bối cảnh này, nhiều công ty bảo hiểm trong các năm qua đã nỗ lực cải thiện sản phẩm, đặt mục tiêu chất lượng sản phẩm và hợp đồng là trên hết. Những nỗ lực hoàn thiện danh mục sản phẩm này được kỳ vọng sẽ mang lại những tác động tích cực đến nhận thức của người dân, qua đó nâng cao số lượng người dân được bảo hiểm bảo vệ.        

“Dân” ngân hàng, bảo hiểm khoe "bí kíp" chạy chỉ tiêu

Cụm từ “chỉ tiêu” đã không còn xa lạ đối với bất cứ cán bộ ngân hàng hay bảo hiểm nào. Chỉ tiêu luôn là yêu cầu số 1 với người làm trong ngành tài chính, đặc biệt với “dân sale” bởi lương, thưởng của họ đều phụ thuộc vào mức độ hoàn thành KPI.

Chính vì quan trọng như vậy nên họ đều phải rất nỗ lực. Ngoài việc sử dụng quan hệ cá nhân sẵn có từ bạn bè, gia đình, người quen, rồi dùng chính kiến thức, kinh nghiệm và cả “lòng chân thành” của bản thân để phục vụ khách hàng, đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, thì vẫn có những “chiêu” được dân trong ngành truyền tai nhau sử dụng khá hiệu quả hiện nay.

Nhận chỉ tiêu theo nhóm

Lý Phương, chuyên viên khách hàng của ngân hàng N. cho biết, hiện ngân hàng cô đang giao chỉ tiêu KPI theo nhóm chứ không theo cá nhân như trước đây. Việc giao chỉ tiêu này giúp mọi người vừa có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân lại tăng kỹ năng làm việc theo nhóm.

“Trong việc sale cho khách, nhiều khi có người này bận, người kia bận, thậm chí là có người kém may mắn, có người năng lực còn chưa tốt nhưng có người lại là “sao”…nếu làm độc lập thì rất dễ có tình trạng một người vượt hẳn lên xuất sắc, còn người lại rơi cảnh ế ẩm, khiến cho kết quả chung của cả bộ phận nhiều khi không như kỳ vọng. Nhưng làm việc theo nhóm, mọi người đều có thể phát huy năng lực của mình và giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau, làm tăng hiệu quả công việc”, Phương chia sẻ.

“Có lúc tôi đươc giới thiệu cho gặp vị khách hàng là chủ một doanh nghiệp lớn để vay tiền, nhưng vì sợ mình ăn nói kém duyên và không mạch lạc nên đưa ra để cả nhóm thảo luận. Mỗi người một ý đóng góp, rồi cử thêm một người “chốt giỏi” đi cùng tôi gặp vị giám đốc kia, kết quả ông ấy rất hài lòng và quyết định làm khách của ngân hàng chúng tôi. Nhờ vị này mà tháng đó cả nhóm không phải lo chạy chỉ tiêu nữa” Lý Phương hồ hởi kể.

Chị Thu Hương, quản lý nhóm chuyên viên khách hàng cá nhân của một ngân hàng, cũng thừa nhận rằng việc nhận chỉ tiêu theo nhóm giúp mọi người đỡ áp lực hơn hẳn so với chỉ tiêu cá nhân. Tuy nhiên việc này đòi hỏi người quản lý phải hết sức sát sao với từng cá nhân, để họ có thể phát huy năng lực tối đa chứ không để tâm lý chây ỳ, ỷ nại vào người khác.

Cũng theo chị Hương thì hiện nay có rất nhiều ngân hàng giao chỉ tiêu theo nhóm hoặc các cá nhân tự gộp lại với nhau thành một nhóm và chia sẻ cho nhau, nếu ai thừa chỉ tiêu thì có thể chuyển cho người khác hoặc “cho mượn” để các tháng sau bù lại.

“Liên doanh” với cả…đối thủ

Nội bộ ngân hàng có thể dễ dàng hỗ trợ nhau về chỉ tiêu, tuy nhiên hiện nay nhiều người còn giúp nhau “chạy chỉ tiêu” từ ngân hàng này sang ngân hàng khác, mà họ vẫn hay đùa với nhau là “bán liên ngân hàng” hoặc “liên doanh”.

Anh Đình Thắng, một cán bộ tín dụng của ngân hàng V. cho biết, hiện anh đang tham gia một nhóm những người cùng làm tín dụng và thẻ. Trong nhóm này có nhân viên của một ngân hàng nhưng khác chi nhánh, có cả nhân viên ngân hàng khác. Khi có khách hàng muốn vay tiền hoặc mở thẻ nhưng không phù hợp thì họ vẫn nhận nhưng sau đó chuyển cho người khác.

Anh cho biết, nhiều khi tư vấn cho khách hàng, nếu họ có nhu cầu cả về mua bảo hiểm nhân thọ hay phi nhân thọ, anh cũng nhận sau đó chuyển lại cho thành viên khác.

Theo anh Thắng, việc này xét về trách nhiệm công việc thì không nên nhưng vì chỉ tiêu bị áp nên đành phải “đoàn kết” để làm việc, đôi khi là phải đoàn kết với cả “đối thủ”.

Chi tiền túi, cắt lợi nhuận

Sẵn sàng chi tiền túi để có thêm khách hàng là trường hợp được một số cán bộ ngân hàng, bảo hiểm áp dụng. Nếu một khách hàng lớn, nhất là với khách hàng bảo hiểm, người bán có thể tự chia sẻ hoa hồng cho khách để họ mua sản phẩm của mình. Việc này là trái quy định của Luật, tuy nhiên do chỉ có người bán và người mua thỏa thuận với nhau nên các doanh nghiệp bảo hiểm hiện nay vẫn khó phát hiện và xử lý.

Chị Mai đang công tác tại công ty bảo hiểm M. thừa nhận, 6- 7 năm trước đây khi còn làm đại lý bảo hiểm chị phải chia sẻ tiền hoa hồng bảo hiểm với khách bằng cách trừ trực tiếp vào hợp đồng năm đầu tiên cho họ. Chị còn khuyến khích người khác gia nhập nhóm của chị bằng việc chi cho mỗi người từ vài trăm đến cả triệu đồng để tham gia các khóa đào tạo cán bộ bảo hiểm. Nhờ có lượng người tham gia làm đại lý tăng nhanh, lại có số hợp đồng mang về không ít từ các đại lý do chị và người trong nhóm xây dựng kéo về nên chị nhanh chóng được lên cấp quản lý khu vực, hiện thu nhập "xoàng" cũng được 20-30 triệu đồng mỗi tháng.

Hay trong ngân hàng, cũng không ít trường hợp sẵn sàng chi tiền túi mua quà tặng chăm sóc khách hàng giữ chân họ để đảm bảo chỉ tiêu.

Việc tuyển dụng cộng tác viên để kiếm khách hàng trong khi đó lại được dân kinh doanh ngân hàng, bảo hiểm áp dụng khá triệt để, nhất là với những người làm lâu năm. Họ sẽ bỏ tiền để thuê cộng tác viên, đặc biệt là các sinh viên ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng – những người cần kinh nghiệm hơn là thu nhập – để hỗ trợ hoàn thành chỉ tiêu đơn giản hơn.

Một trường hợp mà người viết được biết ở ngân hàng T. đã “nhảy” từ vị trí nhân viên tín dụng thông thường lên làm quản lý bộ phận khách hàng priority của nhà băng này chỉ trong vòng chưa đến 2 năm bởi chỉ tiêu luôn hoàn thành gấp nhiều lần được giao nhờ xây dựng được mạng lưới cộng tác viên tốt.

Mỗi người có những bí quyết riêng để hoàn thành chỉ tiêu, có thể là cá nhân chăm chỉ gặp khách hàng hơn để bán dịch vụ, cũng có thể là liên kết với nhau thông qua các nhóm, qua cộng tác viên…vẫn được giới trong ngành khuyến khích và lớp người đi sau học tập. Tuy nhiên, có không ít trường hợp vẫn bất chấp rủi ro, kể cả về luật pháp để hoàn thành chỉ tiêu để rồi lãnh hậu quả là phải đền bù thiệt hại rồi vướng vào lao lý vẫn luôn là bài học cảnh tỉnh cho bất cứ ai trong ngành mà không làm nghề thực sự.

Câu chuyện áp dụng quy tắc 10-5-3-1 trong BHNT của một bạn làm môi giới

Cùng bước chân vào nghề môi giới bất động sản, có những người thành công kiếm được thu nhập lên tới vài trăm triệu một tháng; có những người không bán được bất cứ một sản phẩm nào trong nhiều tháng liền. Vậy đâu là điều khác biệt?

Dưới đây là quy tắc mà tôi thường áp dụng và tuân thủ tuyệt đối trong lĩnh vực bất động sản. Tôi biết đến “luật bình quân” khi còn làm trong ngành bảo hiểm nhân thọ. Luật bình quân của ngành bảo hiểm dựa trên quy tắc 10-5-3-1, những con số đó có ý nghĩa như sau:

– Để bán được một hợp đồng bảo hiểm nhân thọ bạn phải giới thiệu sản phẩm bảo hiểm được cho 3 người.

– Để có được 3 người ngồi nghe tư vấn về bảo hiểm thì phải có 5 người đồng ý cho gặp.

– Để có được 5 người đồng ý cho gặp thì người tư vấn bảo hiểm phải liên lạc với 10 người.

Có những quy luật mà môi giới hay đa cấp đều phải tuân theo

Trong lĩnh vực bán hàng, mỗi một ngành hàng sẽ có một công thức chung và với bất động sản cũng như vậy. Tôi chia sẻ con số “luật bình quân” của mình để các bạn thấy rằng bán được một cái biệt thự biển có dễ dàng hay không? Nếu tôi muốn bán nhiều hơn thì tôi sẽ phải làm gì?

Hiện tại, tôi đang bán dự án biệt thự nghỉ dưỡng ở Long Hải, giá bán mỗi căn khoảng 7 tỷ và mang lại thu nhập khoảng 600 triệu/năm. Dự án thực sự rất tốt cho nhà đầu tư vì khả năng sinh lời trong ngắn hạn cũng như dài hạn là rất lớn. 

Tôi bắt đầu bán dự án này từ hồi tháng 8/2015, đã tiếp cận rất nhiều người, đã gặp tư vấn cho rất nhiều người, đã đưa rất nhiều người đi tham quan dự án và cũng bán được rất nhiều căn. Tôi luôn có một cuốn sổ quản lý khách hàng, mỗi ngày phát sinh một khách hàng tôi đều ghi vào sổ, ghi thông tin khách, ghi nguồn khách, lịch sử chăm sóc khách và kết quả. Hàng tháng tôi đều phải tổng hợp lại để đánh giá xem tháng đó mình có đạt được mục tiêu đề ra không. 

Qua số liệu tôi thấy rằng:

– Để bán được 1 căn biệt thự biển tôi phải dẫn 8 khách hàng đi tham quan dự án.

– Để có 8 khách hàng đi tham quan dự án, phải có 15 khách hàng chịu nghe tôi trình bày về dự án.

– Để có được 15 người chịu gặp, nghe trình bày dự án, tôi phải hẹn gặp được 25 người.

– Để có 25 người đồng ý cho gặp tôi phải làm rất nhiều thứ để truyền thông điệp dự án cho khách như SMS Marketing, Email Marketing, Google, Facebook, Đăng tin rao vặt, Tạo kênh liên kết, Tiếp cận lạnh, Viết bài định hướng thị trường, Telesales…

Đọc đến đây chắc các bạn đã hình dung được để bán được một căn biệt thự biển thì người môi giới phải làm gì rồi. Tất nhiên với công thức trên thì mọi thứ chắc chắn chẳng dễ dàng tẹo nào. Còn nếu muốn bán được ba căn biệt thự biển chắc chắn tôi phải nhân gấp ba lần khối lượng công việc, gấp ba lần thời gian, gấp ba lần chi phí marketing.

Quy tắc này rất đơn giản, nếu bạn chưa tìm ra được công thức của riêng mình thì hãy tập ghi chép nhật ký công việc, bạn sẽ nhanh chóng tìm ra được con số của mình. Với những bạn đã có được công thức, nếu tháng tới bạn muốn bán được nhiều gấp ba lần thì theo đúng công thức, bạn hãy nhân gấp ba lần khối lượng công việc phải làm, gấp ba lần quỹ thời gian và gấp ba lần chi phí.

Đã làm môi giới bất động sản, ai cũng có mong muốn đột phá thu nhập để trở lên giàu có. Người thất bại là người muốn nhiều nhưng làm ít, người thành công là người muốn nhiều nhưng làm cũng nhiều hơn nhiều lần.

St