CHẠY CHƯA ĐƯỢC THÌ ĐI BỘ ĐÃ

Một câu chuyện về vấn đề, thách thức và giải pháp

Năm 2008, Bertrand Ballarin rời Pháp sang Thượng Hải để đảm nhiệm chức giám đốc nhà máy. Trụ sở chính thúc giục ông triển khai hệ thống quản lý sản xuất hàng ngày (MDP) của chính họ để cải thiện hiệu suất nhà máy.

Nhưng khi vừa nhậm chức, Ballarin cảm thấy công nhân viên ở đây chưa sẵn sàng cho MDP. Ông thấy rằng người lao động Trung Quốc, đặc biệt là các công nhân, sa sút tinh thần và buông lỏng kỷ luật là do thiếu tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty.

Tình hình còn khó khăn hơn khi Ballarin thiếu một đội ngũ quản lý phối hợp ăn ý và có đủ năng lực để trợ giúp ông. Muốn MDP được triển khai, ông phải thực hiện một số thay đổi cho nhà máy dưới tốc độ mà cả những nhân viên bất đắc dĩ kia lẫn các vị sếp đang nóng lòng tại trụ sở chính đều chấp nhận được.

Chiến lược: Chạy nhanh chưa được thì đi bộ đã

Ballarin lên một chiến lược gồm sáu bước, bắt đầu với việc tìm ra những người đứng về phía mình, rồi chia sẻ tầm nhìn với họ để củng cố lòng tin…. 

Bước thứ ba là xây dựng niềm tin với nhân viên để họ không chống đối khi thay đổi ban quản lý. Thứ tư, ông huấn luyện một ban quản lý có cả người Trung Quốc để giám sát quá trình thay đổi, đồng thời không quên rèn luyện kỹ năng lãnh đạo cho họ.

Bước thứ năm là thiết kế hoàn thiện một quá trình thay đổi từng bước. Miếng ghép cuối cùng của toàn bộ bức tranh là giành được quyền tự quản từ trụ sở Michelin tại Pháp.

Quá trình trên mất tới ba năm rưỡi mới làm xong. Ballarin dành ba tháng đầu để quan sát và đánh giá thái độ, tinh thần và năng lực của cả đội ngũ quản lý lẫn nhân viên.

Tháng 10 năm 2008, ông bắt tay vào thực hiện và đánh dấu những thay đổi nhỏ như cải thiện môi trường làm việc và tăng lương cho một số nhân viên.

Năm 2009 và 2010, ông triển khai những sáng kiến nhằm nâng cao kỹ năng nhân viên và lên tinh thần cho họ bằng cách đặt ra những mục tiêu có thưởng thiết thực và lần đầu trong lịch sử nhà máy, Ballarin mời toàn bộ công nhân viên đến ăn tối mừng Tết âm lịch.

Ballarin thường xuyên trao đổi với nhân viên, kể cả công nhân đứng máy, về những dự định của ông cũng như những thành công và thách thức mà nhà máy đang đối mặt. Một trong những bước đi qua trọng nhất là thuyết phục được trụ sở chính chi 45 triệu NDT nâng cấp máy móc vào năm 2009 – 2010. Đây là dấu hiện cho thấy Michelin sẵn sàng đầu tư.

Thành quả thể hiện ngay trong chỉ số

Nhờ có những bước chuẩn bị kể trên nên khi đưa MDP vào thực hiện, thành tích của nhà máy cải thiện đáng kể.

Cuối năm 2010, tỉ suất đạt chuẩn trong lần kiểm tra đầu tăng 64%, tỉ lệ trả hàng giảm 32%, năng suất tăng 20%, mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng tăng 46% và tỷ lệ công nhân nghỉ việc giảm 44%.

Bài học

Trong quá trình thay đổi thay đổi, người lãnh đạo không nên chỉ để mắt vào kết quả cuối cùng muốn đạt được mà phải tập trung vào chính tổ chức. Mọi việc sẽ xảy ra trơn tru hơn khi có sự trao đổi thường xuyên với cả cấp trên lẫn cấp dưới.

Michelin Thượng Hải đã vượt qua những rào cản văn hóa bằng cách tôn trọng và biết lắng nghe người lao động.